صنعت چاپگزارش

کانال اعتماد

چگونه مي‌توان عملکرد کارکنان را به شيوه علمي ارزيابي کرد؟

تعيين جايگاه کارکنان از نظر ارزش آنها براي مؤسسه و روند ارتقاء شغلي آنها مستلزم ارزيابي عملکرد آنهاست و ارزيابي عملکرد نيز يک پروسه حساس و داراي قوانين خاص خود است. رامين خوشوقتي در مقاله حاضر روش انجام ارزيابي عملکرد را به‌صورتي‌که نتايج عيني قابل اتکا به‌دست آورد شرح مي‌دهد.

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع شوند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان به‌شمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام کنند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:

  • تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
  • پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند.»
  • شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
  • نيازسنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
  • امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.

دلايل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزيابي عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اين است که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان شود. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد به‌جاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام شود، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع‌نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌هاي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود کنند، اين نگراني بي‌جا و بي‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غيراستاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز مي‌شود) آگاه شوند، قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظر ايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود به‌راحتي و سادگي برخورد مي‌کنند، اما استفاده از روش‌هاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روش‌هاي غيراستاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.

ميانگين زماني ارزيابي عملکرد

ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، به‌طور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌شود. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است بسياري از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش شده و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي‌ها بيش از حد به‌هم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي شود. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزيابي‌هاي غيررسمي به‌صورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت شود تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.

در اين‌صورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند. از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده شود، بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد کرد، با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت به‌خرج داد تا از زمان آغاز به‌کار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري شود.

معيارهاي ارزيابي عملکرد

جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:

  • مطمئن شويد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و به‌تناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
  • نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواست‌ها و سياست‌هاي کارفرما مطلع باشند.
  • زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت شود تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غيراستاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
  • معيارهاي کمي (مقداري) به‌تناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد؛ به‌عنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌کنند، و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ کرده‌اند بايد مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارد از جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش‌آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد، اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را برمبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي کنيم؟
  • عوامل ذهني شامل ديدگاه‌ها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و توانايي‌هاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اين است که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات کند؟ در تعيين ملاک‌هاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند و اين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و به‌صورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که به‌دليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول کرده است، نبايد به‌دليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد؛ چرا که در غيراين‌صورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري شود. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
  • اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند به‌عنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار به‌خصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.

ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا

از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق است. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد؛ چرا که تأثير بسزايي اولاً در نتيجه ارزيابي و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.

سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکان‌پذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقب باشد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري کرده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است، انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد، نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس درپي خواهد داشت بلکه باعث زير سوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.

از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني به‌خصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل؛ و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌شود و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مدنظر ارزياب قرار داشته باشد.

روش‌هاي مختلف ارزيابي عملکرد

روش‌هاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روش‌ها به‌شرح زير هستند:

روش امتيازبندي

در اين روش هر يک از ويژگي‌هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز به‌خصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشان‌دهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.

اين روش از روش‌هاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان به‌شمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اين است که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقب بود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.

چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير شود، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.

روش رتبه‌بندي مستقيم

اين روش به‌عنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روش‌هاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگي‌هاي مورد توجه و نظر سازمان، به‌ترتيب در جدولي نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌شود.

روش‌هاي غيرمتداول

روش‌هاي غيرمتداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج است که مي‌توان به روش‌هاي زير اشاره کرد:

  • روش نمودار سنجش کارکنان: به‌عنوان اهم روش‌هاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان به‌ترتيب از بهترين سطح تا نازل‌ترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که به‌دلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نيست. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان به‌دليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌کنند آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.
  • البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچ‌گاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازل‌ترين‌ها را شناسايي کنيم.
  • روش غيرمتداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگي‌هاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب کند. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض به‌حق کارکنان را به‌دنبال داشته باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.

روش حصول اطمينان از برابري ارزيابي‌هاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند، بهتر است به‌صورت فهرست‌وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه کرده و در مورد کليه کارکنان استفاده شود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سوالات يا موارد فهرست شده، به‌صورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اين‌صورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست‌وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.

نکته بعدي براي صرفه‌جويي در وقت سازمان اين است که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرم‌هاي واحدي را تهيه کند که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست‌وار، اظهارنظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهارنظر ارزياب باشد.

نکته ديگري که بايد در نظر داشت اين است که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابي‌هاي غيررسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد) به انضمام نتايج ارزيابي‌هاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و به‌صورت يکجا بررسي گردد. شود فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌شود.

خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما به‌جاي گذاشته‌اند انجام مي‌شود و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و به‌طور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان شود که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را دربرمي‌گيرد که مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:

  • مطلق‌نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
  • مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، به‌نحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
  • نزديک‌نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابي‌هاي غيررسمي رخ مي‌دهد، باعث مي‌شود تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک به‌خاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
  • ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهارنظرهاي واقعي و حقيقي خودداري کند و بر عکس اين مورد نيز امکان‌پذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
  • نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
  • يکسان‌نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات.)

هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد طي جلسه ارزيابي دقت کرد تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.

همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان در اين مسير به ايشان نشان داده شود. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است، مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاري‌هاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد به‌وضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به‌دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اين‌صورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين کرد تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت به‌سوي عملکرد مطلوب تهيه شود و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را به‌عنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان به‌وسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف کند. اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.

شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود؛ به‌طوري که وقتي با عبارات ناخوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌شود، وي را وادار به اصلاح رويه غيراستاندارد گذشته مي‌کند.

کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به‌هيچ‌وجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل‌اجرا است؟

در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌شود؛ زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد،  و همچنين نقاط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي‌که به‌طور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌کنند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قائل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش‌داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام شود.

مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، به‌صورت رودررو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافي است. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع شود ولي بهتر است طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نشود.

خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي است؛ زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد، نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به‌هيچ‌وجه از به‌عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده، از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به‌عهده بگيرد.

جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است؛ بنابراين بايد از يک‌جانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري کرد و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود، با سعه‌صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري کند. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن آستانه تحمل ارزياب يکي از بزرگ‌ترين آفات ارزيابي به‌شمار مي‌رود.

از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي است و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و به‌طور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه است و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد.

نحوه مواجهه با سوالات بي‌جوابي که در جلسه ارزيابي طرح مي‌شود

طي جلسه ارزيابي  سوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌شود که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. به‌عنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌شود، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حقوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زيرسوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز به‌عنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌کند. در مواجهه با اين‌گونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق کرده و بحث را خاتمه دهيم؛ زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.

نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيجه مطلوب يا نامطلوب) کارکنان تشکيل شده است؛ بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري شده و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.

ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو به‌صورت ضمني، خودداري کرد؛ زيرا در اين‌صورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.

به خاطر محدوديت‌هاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب کردن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام کرد تا بعداً عواقب آن گريبان‌گير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اين‌گونه فرم‌ها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌شوند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود، فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدت‌ها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌کند که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري کنيم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب کردن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است؛ زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.

برچسب ها
نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
بستن
بستن