اخبارصنعت چاپگزارش

بازخواني رفتار رهبران بزرگ در زمان‌هاي بحراني

يکي از لحظات مهمي که مديران معمولي را از رهبران برجسته متمايز مي‌کند زمان‌هاي بحراني و بزنگاه‌هاي حساس است، زماني که شرايط به‌خوبي پيش نمي‌رود يا يک رويداد ناخوش‌آيند و غيرمترقبه براي مجموعه تحت مديريت مدير رخ داده است. در اين زمان است که رفتار مدير با کارمندان و زيردستان نشان‌دهنده کيفيت و نحوه رهبري اوست. در اين مطلب در مورد چند رخداد جالب توجه براي شرکت‌هاي مطرح و شناخته شده جهاني و واکنش‌هاي مفيد و سازنده رهبران آنها صحبت خواهيم کرد.

که به قهقرا رفت

حدود يک سال پيش مايکروسافت از يک بات نرم‌افزاري توييتري رونمايي کرد که نام آن را Tay  (به طور رسمي Tay.ai) گذاشته بودند. اين بات تلاشي بود براي نشان‌دادن و توسعه اينکه چگونه هوش مصنوعي مي‌تواند با انسان‌ها در لحظه ارتباط برقرار کند. اوضاع خوب پيش نرفت و هکرها کنترل بات را دست گرفتند، بات شروع به ارسال کامنت‌هايي حاوي فحش و ناسزا و جملات نژادپرستانه به مردم کرد. نتيجه چه شد؟ Tay چند ساعت بعد بسته شد، مايکروسافت نيز ناچار شد رسما عذرخواهي کند.

شرايط براي نويسندگان و اعضاي تيم توسعه‌دهنده اين بات چندان جالب پيش نرفت، شايد اگر ما جاي آنها بوديم دوست داشتيم هرچه سريع‌تر زمان بگذرد و همه چيز را فراموش کنيم اما ايميلي که ساتيا نادلا، مديرعامل مايکروسافت به کارمندان فعال در حوزه اين بات فرستاد واقعا جالب توجه بود.

او در بخش‌هايي از اين ايميل نوشته بود: “محکم رو به جلو حرکت کنيد، و بدانيد که من همراه و کنار شما هستم؛ … نکته کليدي اين است که حتما رو به جلو حرکت کنيم و هر روز پيشرفت و بهبود داشته باشيم”.

نادلا همچنين به کارمندانش تذکر داد به‌صورت منطقي و منصفانه انتقاد کنند و “اوج همدلي و همراهي خود را با کساني که از مسئله Tay آسيب ديده اند ابراز کنند.”

از اين ماجرا و نحوه برخورد آقاي نادلا مي‌توان سه درس گرفت:

1-افرادتان مي‌خواهند بدانند شما پشتيبان آنها هستيد

همه ما اشتباه مي‌کنيم، سوال اين است که به‌عنوان يک مدير چطور مي‌توانيد به ديگران کمک کنيد از اين شکست‌ها مجددا سربلند بيرون بياييد در مصاحبه‌اي نادلا دليل اين لحن حمايت‌گرانه خود را اين‌گونه توضيح داد: “خيلي مهم است که رهبران، باعث ترس و دلهره کارمندان نشوند، و در عوض به آنها فضاي کافي براي بازيابي و حل مشکل را بدهند. اگر مردم کاري را از سر ترسيدن انجام دهند خيلي سخت و در واقع غيرممکن است که از اين شرايط نوآوري حاصل شود.”

وقتي ديگران را تخريب و دلسرد نکنيد و به آنها شجاعت لازم را بدهيد و آنها را حمايت کنيد، قطعا انگيزه مي‌گيرند تا تمام توان خود را در اختيار شما قرار دهند.

2- انتقاد يک هديه است

وقتي از شريل سندبرگ مدير ارشد اجرايي فيسبوک پرسيدند در بين کارمندان خود اول از همه به‌دنبال چه چيزي مي‌گرديد؟ پاسخ داد: “کسي که به بازخوردها پاسخ مناسبي بدهد؛ چون کساني که بازخوردها را به درستي دريافت مي‌کنند مي‌توانند سريع رشد کنند و ياد بگيرند.”

انتقاد و انتقادپذيري به ما کمک مي‌کند نقاط ضعف و جاهايي که مي‌توانيم بهبود پيدا کنيم را کشف کنيم. حتي اگر نتوانيد نقطه‌نظر انتقادي خوبي هم پيدا کنيد باز داشتن يک بازخورد از شخص ديگر به‌منزله نوعي نگاه متفاوت است و به شما در داشتن ديد قوي‌تر و پرسپکتيو بهتر کمک مي‌کند.

3- همدلي يک تکنيک عملي است که مي‌تواند کار شما را بهتر کند.

در کار روزمره خيلي طبيعي است که کاملا در کار هر روز خود غرق شويم و فراموش کنيم که کار و رفتار شما چه تاثيري روي ديگران مي‌گذارد. اما بايد توجه کنيم چه کار شما طراحي و توسعه محصول باشد، چه بازاريابي و فروش يا چه مديريت ديگران؛ هدف کار شما ايجاد کردن ارزش است. اگر احساسات و علايق ديگران را هنگام تلاش براي توسعه در نظر مي‌گيريد مي‌توانيد با آنها در يک سطح احساسي رابطه برقرار کنيد. اينها کليد اساسي ساخت اعتماد و وفاداري است که کليد اصلي هرگونه رابطه اي هستند و بنياد رهبري موثر و توانمند بر اين اساس ساخته مي‌شود.

 

هاوارد شولتز؛ بنيان‌گذار استارباکس

در آگوست سال 2015 نشانه‌هاي افت در بازارهاي بورس چنين رخ نمود و سلسله اتفاقاتي منجر به سقوط گسترده در بازار بورس شانگهاي و شنزن شد و در نتيجه اين افت شاخص بورس نيويورک نيز افت شديد و بي‌سابقه‌اي را تجربه کرد، ترس‌هايي براي رخ دادن يک رکود دامنه‌دار اقتصادي درحال شکل‌گيري بود.

مدير ارشد اجرايي وقت استارباکس، هاوارد شولتز (بنيان‌گذار استارباکس) مي‌خواست که تمام کارمندان استارباکس، همه 190 هزار نفر آنها، در جريان شرايط باشند. او ايميلي را به همه 190 هزار نفر آنها ارسال کرد، ابتدا گفت جايي براي نگراني براي آينده کار و شرکت وجود ندارد سپس از آنها خواست همراهي و دقت بيشتري در مورد مشتريان و مراجعه‌کنندگان به کافه‌هاي استارباکس چه در داخل آمريکا چه در هرجاي جهان نشان دهند:

“ممکن است مشتريان ما سطح بالايي از اضطراب و نگراني را تحمل کنند. اين مسئله را لطفا در نظر بگيريد – همان‌طور که هميشه در نظر گرفته‌ايد- و به ياد داشته باشيد که موفقيت ما حق و اختيار ما نيست و بايد هر روز براي رسيدن به آن تلاش کنيم. بياييد نسبت به فشاري که ممکن است مشتريان ما احساس کنند حساسيت دقيقي به خرج دهيم و بياييد هر کاري که از توان ما برمي‌آيد يا را انجام دهيم تا از انتظارات آنها فراتر رويم.

تجربه و حسي که ما در مغازه‌هاي خود ارائه مي‌دهيم، قوت و ارزش برند ما و دليل اصلي موفقيت گذشته و حال و آينده ما “شما” هستيد، به شما باور داريم و هيچ گاه اينقدر از کنار شما بودن خرسند و سربلند نبوده‌ام.

مي‌توان از اين رفتار آقاي شولتز درس‌هاي زير را گرفت:

متصل و در جريان باشيد:

رهبري و فرهنگ در صدر امور سازمان قرار دارند. خيلي ساده آقاي شولتز مي‌توانست از کنار اين خبر بگذرد و از آن عبور کند و هيچ اقدامي انجام ندهد. اما شولتز قدر اين موقعيت را دانست و از آن استفاده کرد. او اول از همه به همه کارمندان شرکتش (يک شرکت سهامي عام حاضر در بورس) تضمين داد که اوضاع شرکت به سامان است و اتفاق ناگواري رخ نمي‌دهد. سپس با تزريق روحيه مثبت به کارمندان از آنها خواست به اين مسئله واکنش گرمي نشان دهند و پشتيباني و خدمات مشتريان خود در اين روزها که ممکن است براي خيلي افراد روز خوبي نباشد بهتر کنند.

شايد با خود بگوييد خوب اينکار که اهميتي ندارد، اما بگذاريد اين سوال را بپرسم، به نظر شما قهوه و سرو خوب آن دليل تمايز و رشد عجيب استارباکس بوده است يا تجربه استارباکس؟ تجربه يکتا و بي نظير استارباکس به مرور زمان با داشتن همين نگرش به دست آمده است.

به ديگران احترام بگذاريد:

شولتز و مشاورانش پيام خوبي را به مجموعه خوب منتقل کردند؛ پيام آنها فقط حاوي تاييد و اطمينان براي کارمندان و فعالان و سهام داران شرکت در زمان افت شديد بازار سهام نبود؛ تنها حاوي پيام سرشار از ستايش شولتز به کارمندانش نبود (شولتز براي خطاب کردن کارمندانش از لفظ همراهان استفاده مي‌کنند) که گفت “قوت و ارزش و اعتبار برند ما و دليل موفقيت ما شما هستيد و من به همه شما باور دارم”.  اين متن حاوي هرکدام از اينها به تنهايي نبود بلکه حاوي همه اين نکات بود. همه اينها نشان مي‌دهد چرا شولتز از نرخ تاييد و رضايت 91 درصدي در بين کارمندان استارباکس بهره‌مند است.

 

حمله تند تايمز به فضاي کاري آمازون

حدود يک سال پيش بود که نيويورک تايمز مقاله‌اي بسيار شديد‌الحن عليه فضاي کاري و رفتار نيروهاي منابع انساني شرکت آمازون، بزرگترين خرده‌فروش اينترنتي جهان، منتشر کرد. در اين مطلب طولاني و مفصل آمازون به مثابه شرکتي نشان داده شد که عملکرد و بهره‌وري کارکنان رو فراتر از سلامت و تندرستي کارکنان قرار مي‌دهد و به‌گونه‌اي آمازون را توصيف کردند که استاندارهاي بسيار بالا، توقعات زياد از کارمندان، فشار کاري زياد، دسيسه کردن کارمندان عليه هم وجود دارد و مديران با کارفرماياني که با مشکلات عاطفي و خانوادگي و سلامتي روبه‌رو هستند اصلا درست و منصفانه برخورد نمي‌کنند.

جف‌بزوس مديرعامل و بنيان‌گذار آمازون عموما به‌صورت مستقيم به انتقادات رسانه اي جواب نمي‌دهد، اما اين بار بلافاصله بعد از اين مقاله نيويورک تايمز واکنش نشان داد؛ او با فاصله زماني کمي يک ايميل به تمام کارمندان آمازون منتشر کرد. در اين ايميل در ابتدا از کارمندان مي‌خواهد اين مقاله جنجالي تايمز را مطالعه کنند. سپس مي‌خواهد هرکس از هرجاي شرکت اگر همچنين رفتاري با نيروي انساني را ديده و يا تحمل کرده هرچه سريعتر به واحد نيروي انساني يا به صورت مستقيم به خود جف بزوس پيام دهد.

“اين مقاله آمازوني که من مي‌شناسم يا آمازوني‌هايي (به کارمند شرکت آمازوني گفته مي‌شود) که هر روز با آنها کار مي‌کنم را توصيف نمي‌کند. هرچقدر هم که اين اتفاقات و رفتارها کم و معدود باشد بازهم قابل‌قبول نيست و اين عدم همدلي بايد به صفر برسد. او در ادامه افزود: من قويا باور دارم کسي که در چنين کمپاني‌اي که که تايمز توصيف کرده کار کند قطعا به جنون مي‌رسد. من خودم از چنين شرکتي خارج خواهم شد.

سخنگوي شرکت آمازون نيز اعلام کرد که “ما درحال رونمايي از يک روش ارزيابي سالانه جديد هستيم که خيلي ساده‌تر شده است و به‌جاي آنکه به نقاط ضعف بپردازد به نقاط قوت کارمندان توجه مي‌کند. ما به تکرار و بهسازي برنامه برمبناي آنچه از کارمندان‌مان مي‌آموزيم خواهيم پرداخت.”

براساس گزارشات واصله، آمازون از رتبه‌بندي کارمندان براي مشخص‌کردن کارمندان به کارمندان خوب و بد استفاده مي‌کند. اين ترفند مناقشه‌برانگيز مديريتي عموما به‌صورت گسترده در دره سيليکون استفاده شده گرچه برخي شرکت‌ها از اين روش ديگر استفاده نمي‌کنند.

 

چه نکته‌اي مي‌توان از کار جف بزوس برداشت کرد؟

مدير و بنيان‌گذار آمازون با اين حرکت، هوش هيجاني بسيار بالايي در زمينه پاسخ دادن و بازخورد دادن از خود به نمايش گذاشت. از ابتدا اينکه جف بزوس به‌سرعت به اين اتهامات واکنش نشان داد بسيار خوشم آمد. جف‌بزوس عموما در مقابل اين قبيل انتقادات به آمازون سکوت مي‌کند.

او اين انتقاد را بسيار غيرمنصفانه و مغرضانه دانست. (من اين آمازوني که توصيف شد را نمي‌شناسم…) اما در نامه‌اي به تمام کارمندان آمازون او از آنها خواست اول اين مطلب تايمز را بخوانند و اگر مورد مشابهي ديدند به واحد منابع انساني خبر دهند. او در مواجهه با اين انتقاد اصلا فرار نکرد و با آغوش باز به استقبال آن رفت.

انتقاد تايمز جف بزوس را نکشت، او را قوي‌تر کرد.

با اين پاسخ و اعلام در راه بودن تغييرات در واحد منابع انساني و تغيير در نگرش و رويه آن، مي‌توان نتيجه گرفت که بنيان‌گذار آمازون با کنار گذاشتن احساسات از اين انتقاد -که بسيار شديد و غيرمنصفانه هم بود- درس گرفت و از آن در جهت بهبود شرکت خود کمک گرفت. از اين روحيه مي‌توانيم درس‌هاي زيادي بگيريم.

چه کارمند باشيد و چه مدير اصلا تحمل انتقاد کار راحتي نيست. شما زحمات زيادي براي اين پست و شرکت کشيده‌ايد و از جان و دل‌مايه گذاشته‌ايد؛ طبيعي است که احساس توهين به شما دست دهد. اما حقيقت امر اين است که اين انتقادها عموما بي‌دليل و بي‌پايه و اساس هم نيستند. لذا شما در مواجهه با بازخورد منفي و انتقادآميز دو راه حل داريد:

– مي‌توانيد با کنار گذاشتن احساسات از اين موقعيت درس بگيريد.

– مي توانيد احساسي و عصباني شويد و افسار خود را در دست احساسات قرار دهيد.

به نظر شما کدام کار بيشتر به نفع شما خواهد بود؟

حتي اگر انتقادي که به شما مي‌شود عمدتا بي‌پايه و اساس باشد باز هم به شما اين فرصت را مي‌دهد تا از يک منظر ديگر به مسئله نگاه کنيد و از چشم ديگران شرايط را بررسي کنيد. تصريح مي‌کنم که نمي‌خواهم طرفدار انتقادات تخريبي و بي‌اساس باشم اما اگر پاسخ شما از سر همدلي و تعقل باشد چه بسا شخص مورد انتقاد بتواند از اين مسئله و مناقشه منتفع شود.

اما به‌هر‌حال اگر اين انتقادات شديد و منفي به سمت شما روانه شده است، دست روي دست نگذاريد و به اين فکر نکنيد که اين تخريب با احساسات و افکار شما چه کار کرد؟ در عوض احساسات را کنار بگذاريد و از خود بپرسيد:

– چطور مي‌توانم از بازخورد براي ارتقاي تيم خود استفاده کنم؟

– چطور مي‌توانم با کنار گذاشتن احساساتم از اين نگاه متفاوت نهايت استفاده را ببرم؟

شما هم سعي کنيد از جف بزوس و رفتار بلوغ آميزش ياد بگيريد و از انتقادات منفي يک سکوي پرتاب بسازيد.

 

هاوارد شولتز به‌عنوان يک انسان
نه به‌عنوان يک مدير

شامگاه هفتم جولاي سال 1997 در منطقه آرام جرج تاون در واشنگتن دي‌سي يک مهاجم ناشناس سه تن از کارمندان بي‌دفاع کافه استارباکس را به طرزي هولناک به قتل رساند. يکي از قربانيان جنايت خود را به حالت نيمه‌جان به پياده‌رو رساند تا کمک بگيرد اما ضارب بي‌رحم مجددا او را به داخل کافه کشاند و او را نيز به قتل رساند. کايتري ماهوني و اموري اوانز 25 ساله و آرون گودريچ 18 ساله که به تازگي به استارباکس پيوسته بود به نحوي بي‌رحمانه به قتل رسيدند. خبر اين جنايت هولناک فردا به سرعت همه‌جا پيچيد.

هاوارد بيهار، مدير استارباکس شمال آمريکا از اين جنايت فجيع با خبر شد و خبر اين اتفاق را به هاوارد شولتز مديرعامل و بنيان‌گذار کافه‌هاي زنجيره‌اي استارباکس رساند (در آن زمان کافه‌هاي استارباکس در سراسر جهان 1200 شعبه داشت). آنچه براي همه بهت‌برانگيز بود واکنش هاوارد شولتز بود. شولتز در آن زمان در تعطيلات خود در نيويورک به‌سر مي‌برد اما به محض شنيدن خبر يک پرواز مخصوص گرفت و به واشنگتن سفر کرد. او ابتدا با پليس صحبت کرد سپس آدرس خانه‌هاي قربانيان را گرفت و به آنجا رفت، شخصا با خانواده‌هاي بازماندگان ابراز همدردي کرد و با قلبي شکسته ابراز تاسف نمود.

يکي از کارمندان که شولتز با خانواده او ابراز همدردي کرد تنها يک ماه بود که در استارباکس مشغول به‌کار شده بود. به قول تورنگا يکي از مديران مياني استارباکس، “آنچه که ديديم شولتز مديرعامل نبود بلکه شولتز در مقام يک انسان بود.” او در ادامه افزود: استارباکس همين است؛ کاري که شولتز کرد نشان‌دهنده عصاره استارباکس است: اهميت دادن به انسان‌ها.

کاري که هاوارد شولتز کرد و مهمتر از همه کاري که نکرد نشان دهنده واکنش خوب يک رهبر رده بالاي سازمان به وقايع بحراني است. او امر تسليت را به مدير مناطق واگذار نکرد. به دادن پيام تلفني و ايميل بسنده نکرد و در حد حکم باقي نماند. او خود به منطقه سفر کرد؛ با خانواده‌ها ديدار کرد و در کنار سازمانش ايستاد. او ثابت کرد به تک تک کارمندانش در هر رده‌اي اهميت مي‌دهد، به آنها فکر مي‌کند و نشان داد کارمندان براي سازمان مهم هستند. او با رفتارش اين پيام را مخابره کرد که من در کنار تک تک کارمندان سازمان حضور دارم و با اين کار يک بحران را به يک رويداد تقويت‌کننده سازمان تبديل کرد. او از يک تهديد يک نتيجه عالي گرفت و رهبري خوب خود را به کارمندانش ثابت کرد.

برچسب ها
نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
بستن
بستن