آيا تقسيم سود شرکت بهترين راه تشويق کارمندان براي افزايش بهره‌وري آنهاست يا شريک کردن کارمندان در سهام مي‌تواند تاثير بهتري داشته باشد؟ آيا مي‌توان با استفاده از اين روش‌ها ميزان بهره‌وري، انگيزه و قدرت نوآوري کارمندان را افزايش داد؟ آيا مي‌توان با ارائه مشوق‌هاي غيرقابل لمس در کنار مشوق‌هاي مالي از ميزان اشتباه کارمندان کاست؟ در متن پيش‌رو که ترجمه‌اي از يک مقاله است، نظر متخصصان در اين خصوص پرسيده شده است.
تقسيم سود بين کارمندان يا ارائه سهام به آنها از مهم‌ترين عوامل مديريت منابع انساني در بسياري از شرکت‌هاست. اين در حالي است که به گفته هولگر بوش، مدير اجرايي «فدراسيون چاپ و رسانه‌اي باواريا»، اين راهکارها در صنايع چاپ بسيار به‌ندرت مورد استفاده قرار مي‌گيرند.
بوش مي‌گويد: «دليل اول اين مسئله ساختار صنعت چاپ است، چراکه طرح‌هاي تشويقي اين‌چنيني معمولا در شرکتهاي بزرگ و عمومي انجام مي‌شود، درحالي‌که شرکتهاي چاپي و انتشاراتي معمولا کوچک و خانوادگي هستند. اين مسئله باعث مي‌شود تا گاهي مديران نگران مطلع شدن کارمندان از درآمد صاحبان شرکت شوند.»
مدير شرکت انتشاراتي باواريا مي‌افزايد: «نقش راهکارهاي تشويقي در حفظ کارمندان در شرکتهاي انتشاراتي نيز بسيار کمتر از ديگر شرکت‌هاست، زيرا کارمندان شرکتهاي انتشاراتي به دليل طبيعت اين مشاغل معمولا براي دوره‌هاي طولاني مشاغل خود را حفظ مي‌كنند و ميزان جايگزيني کارمندان در اين شرکت‌ها بسيار کمتر از ديگر شرکت‌هاست.»
او ادامه مي‌دهد: «به همين دليل در شرکتهاي انتشاراتي براي سهيم کردن کارمندان در موفقيت شرکت معمولا از روش بسيار انعطاف‌پذيرتر توزيع پاداش استفاده مي‌شود.»
در شرکتهاي انتشاراتي روش‌هاي متفاوتي براي ارائه مشوق‌هاي مالي به کارمندان موفق وجود دارد که هر کدام نقاط ضعف و قدرت خود را دارند و هر شرکت مي‌تواند با توجه به شرايط ويژه و نيازهايش، روش موردعلاقه خود را انتخاب كند.
اعتماد متقابل:
جورج آمولر، رئيس سابق شرکت چاپ و انتشارات آلماني «آمولر دراک»، ۳۰ سال پيش روشي را براي سهيم کردن کارمندان در شرکت ابداع کرد که تا امروزه همچنان کاربرد دارد. او کارمندانش را تنها نيروي کار محسوب نمي‌کرد، بلکه آنها را به‌عنوان همفکر و افرادي علاقه‌مند به پيشرفت مي‌ديد.
علاوه بر اين او به دليل بحران اقتصادي آن دوره نمي‌توانست حقوق کارمندانش را زياد کند و به همين دليل تصميم گرفت با ارائه مقداري از سهام شرکت به کارمندان، به آنها براي کسب درآمد کمک کند. اولين دور از اين سهام در سال ۱۹۸۱ به کارمندان شرکت ارائه شد.
براساس اين طرح کارمندان به‌عنوان شرکاي ساکتي در شرکت سهيم شدند که نامشان نه در ثبت شرکت وارد مي‌شد و نه در هيچ عنوان رسمي آن.
امروزه هر کدام از ۱۲۵ کارمند رسمي شرکت آمولر دراک سالانه گواهي سهامي به ارزش ۱۵۰۰ يورو دريافت مي‌کنند که اين شامل ۲۵۰ يورو کمک توسط خود شرکت نيز مي‌شود.
استفان آمولر، رئيس کنوني شرکت آمولر دراک مي‌گويد: «اين راهکار از دو جهت براي کارمندان مفيد است زيرا اولا آنها ۲۵۰ يورو کمک براي سهام خود مي‌گيرند و دوما بسته به سود شرکت نرخ بهره‌اي بسيار بالاتر از آنچه در بازار کنوني ارائه مي‌شود، دريافت مي‌كنند.»
با وجود اين گواهي سهام، کارمندان همچنان‌که در سود شرکت شريک هستند، در ضرر آن نيز به همان ميزان شريک خواهند بود، گرچه کارمندان تنها به اندازه سهام خود در ضرر شرکت شريک بوده و هيچ مسئوليت ديگر و بيشتري در قبال ضررها ندارند.
همچنين کارمندان سهيم در شرکت يا همان شرکاي ساکت بهتر از ديگر کارمندان در جريان برخي مسائل مربوط به شرکت از قبيل ترازنامه، پروژه‌هاي آينده و سرمايه‌گذاري‌ها قرار مي‌گيرند.
آمولر مي‌گويد: «به‌طورکلي طرح سهام کارکنان دقيقا به همان اهدافي که پدرم ۳۰ سال قبل آنها را در ذهن داشت رسيد، اين طرح ما را متحدتر و اهدافمان را يکي‌تر کرد، اهميت شرکت براي کارکنان را افزايش داد و درنهايت نحوه تعامل ما با يکديگر را تغيير داده و آن را عميق‌تر و عادلانه‌تر کرد.»
وي مي‌افزايد: «شراکت در اين طرح به‌ويژه در مواقعي که نرخ بهره پايين است براي کارکنان بسيار جذاب است، گرچه کارمندان براي شراکت در شرکت مسلما بايد ابتدا به آن اعتماد و اطمينان داشته باشند.»
افزايش انگيزه:
شرکت «گروه دراک استوديو» در دوسلدورف آلمان که ۷۵ کارمند دارد، از راهکار دوگانه سهيم کردن کارکنان در سود و سهامدار کردن آنها در شرکت استفاده کرده است.
درک پوسلات، از مديران اين شرکت دراين‌باره مي‌گويد: «ما براي افزايش انگيزه کارکنان خود از سال ۲۰۰۵ شروع به برنامه‌ريزي کرديم و از سال ۲۰۰۷ تاکنون نه‌تنها کارمندان‌مان را در رشد کارخانه سهيم کرده‌ايم، بلکه درصدي از سود را نيز به آنها داده‌ايم.»
سهامدار کردن کارمندان در شرکت دراک استوديو بخشي از فرهنگ افرادمحور در اين شرکت است. اين طرح با هدف بهبود قابليت‌ها، اتصال کارکنان به شرکت و اطمينان از رضايت آنها طراحي شده است.
به گفته درک پوسلات، سهامدار بودن کارکنان به اين معني است که شرکت همچنين مي‌تواند از طريق يک پايگاه داده دانش‌محور پيشنهادها و نظرات بسياري از کارمندان را جمع‌آوري کرده و از اين طريق قابليت‌هاي نوآورانه شرکت را افزايش دهد.
پوسلات مي‌گويد: «گروه دراک استوديو با سهيم کردن کارمندان در سود، انگيزه کاري آنها را افزايش داده، آنها را به شرکت وابسته کرده و براي بهبود هرچه بيشتر و بهتر کار تشويقشان مي‌کند.»
وي مي‌افزايد: «ارائه اين مشوق‌ها همچنين نشان مي‌دهد كه ما براي بلندمدت روي کارمندان‌مان سرمايه‌گذاري مي‌کنيم و اين حقيقت موجب مي‌شود متقاضيان کار شرکت ما را براي کار کردن انتخاب کنند، چراکه اين مشوق‌ها همواره يکي از عوامل مهم در جذب کارمندان جديد است.»
پوسلات تصريح مي‌كند: «ما متقاعد شده‌ايم که برنامه‌هاي ارائه سهام به کارکنان و به اشتراکگذاري سود تاثيرات مثبتي بر بهره‌وري، قدرت نوآوري و سودآوري شرکت داشته است.»
وي در پايان مي‌افزايد: «اين برنامه‌ها همچنين باعث شده است كه مديريت شرکت موظف باشد کارمندان را به‌خوبي از وضعيت شرکت آگاه کرده و آنها را در فرآيند تصميم‌گيري مشارکت دهد.
تفکر هزينه‌محور:
شرکت آلماني «راک سالدراک» در برلين از روش ديگري براي به اشتراکگذاري سود استفاده مي‌کند. رکود اقتصادي سال ۲۰۰۲ باعث شد مديريت اين شرکت مجبور به ترک توافقنامه ملي حقوق و مزايا در آلمان شده و از کارمندان خود بخواهد براي نجات شرکت از دريافت پاداش سالانه خود منصرف شوند.
گيزلر راکس، از مديران اين شرکت در زمان تجديدنظر درباره وضعيت پرداخت‌ها مدل جديدي تحت‌عنوان «راکسال» يا «آر» را ايجاد کرد.
اين مدل به ۳۲ کارمند اين شرکت اجازه مي‌دهد وضعيت مالي شرکت را به‌صورت ماهانه بررسي کنند. از آن زمان تاکنون اين کارمندان در سال‌هاي سودآور شرکت پاداش‌هاي سالانه‌اي تا حداکثر يک سوم حقوق ماهانه خود دريافت کرده‌اند.
ورنر اشميت، مدير اجرايي اين شرکت دراين‌باره مي‌گويد: «اين روش به اشتراکگذاري سود، تاثيرات مثبت زيادي داشته و باعث مي‌شود کارمندان مطمئن باشند اگر آن چيزي که چاپ مي‌کنند درست بوده و مورداستفاده قرار بگيرد، اين مسئله بر درآمد شرکت و همچنين پاداش آخر سالشان تاثير خواهد داشت.»
وي مي‌افزايد: «اين روش همچنين باعث ايجاد يک نگرش جمع‌محور در شرکت شده است، زيرا کارمندان مي‌دانند هر مسئله‌اي تمامي شرکت از مديريت تا برنامه‌ريزان، طراحان رسانه‌اي و کارمندان بخش‌هاي چاپ و انتشارات را تحت‌تاثير قرار خواهد داد.»
به گفته اشميت همين مسئله باعث مي‌شود همه کارمندان مشتاق به جلوگيري از بروز اشتباه باشند تا از ايجاد هزينه‌هاي اضافي براي شرکت و کاهش پاداش خود جلوگيري کنند.
استفاده از توانايي‌هاي بالقوه کارکنان:
دانيلا کرانيکل، از مشاوران مديريتي شرکت انتشاراتي «پرينت اکس مديا» که مدت‌ها بر روش‌هاي مبتني بر ارائه مشوق‌هاي غيرقابل‌لمس به کارکنان تحقيق کرده است، در گفتگويي كه در ادامه از نظرتان مي‌گذرد، توضيح مي‌دهد كه چگونه مي‌توان با وارد کردن کارکنان در مسائل شرکت، ميزان مشکلات را کاهش داد.
خانم کرانيکل آيا از نظر شما وارد کردن کارکنان در مسائل شرکت مي‌تواند راهکار بسيار موثري در کاهش مشکلات و اشتباهات باشد؟
اين روش بايد در تمامي سطوح شرکت گنجانده شود، زيرا هدف گسترش تفکر کارآفريني و عمل به آن در تمامي سطوح شرکت به‌گونه‌اي است که کارکنان به‌صورت فعال در پروژه‌ها حضور داشته باشند تا بتوان از توانايي‌هاي بالقوه آنان استفاده کرده و ميزان اشتباهات را کاهش داد.
آيا پرداخت مشوق‌هاي مالي به کارمندان از پايه‌هاي اين روش براي کاهش اشتباهات است؟
پرداخت مشوق‌هاي مالي به کارکنان مي‌تواند از پيامدهاي اين روند باشد، اما ضروري نيست. پرداخت اين مشوق‌ها مي‌تواند انگيزه‌اي براي کارمندان باشد تا با کمک يکديگر روند فعاليت‌هاي شرکت را بهبود و موفقيت‌ها را افزايش دهند.
آيا پيشنهاد خاصي براي صنايع چاپ داريد؟
در بدترين حالت ممکن است فشار ناشي از انجام کار در موعد مقرر باعث بروز اشتباهاتي شود که در صورت متوجه شدن مشتري بايد تصحيح شوند. علاوه بر اين ممکن است کارکنان نسبت به هزينه‌هاي اين اشتباهات ناآگاه باشند و يا فرهنگ منفي اشتباه‌پروري مبتني بر نگراني در شرکت وجود داشته باشد.
اين مشکلات با راهکارهاي مناسب و سه‌گانه‌اي قابل‌حل هستند تا فرهنگي بر شرکت غالب شود که به جاي تمرکز بر تصحيح اشتباهات به جلوگيري از بروز آنها بپردازد.
آيا مي‌توانيد توضيح بيشتري در اين مورد بدهيد؟
راهکار اول استفاده از ابزارهايي براي تشويق کارمندان به يافتن مشکلات، ريشه‌هاي ايجاد آنها و کمک به جلوگيري از بروز آنها در آينده است. اين ابزارها مي‌توانند به صورت انفرادي و با توجه به نيازها، اندازه و فرهنگ غالب بر شرکت مورد استفاده قرار گيرند.
مسئله دوم کنترل کيفيت است که شامل تجسم کردن تغييرات و پياده کردن آنها در شرکت است که نتيجه آن در شرکت کاملا قابل‌اندازه‌گيري است. در اين روش مي‌توان آمار کليدي را مورد بررسي قرار داد تا نتيجه اين تغييرات بر وضعيت شرکت کاملا مشخص شود.
اين مسئله مديريت را کاملا به روند افزايش فعاليت کارمندان و حضور آنها در فعاليت‌هاي شرکت پيوند داده و همچنين به کارمندان کمک مي‌کند نسبت به هدف و نتيجه نهايي تغييرات ايجاد شده در شرکت آگاه شوند.
مسئله سوم ايجاد راهکارهايي براي گسترش تفکر کارآفريني و فعاليت در بين کارکنان و افزايش موفقيت شرکت از طريق بهبود مديريت منابع انساني است که اين خود باعث افزايش وابستگي کارکنان به شرکت و رضايت آنها از کارشان مي‌شود.
اين طرح مي‌تواند شامل ايجاد توافقنامه‌ها و برنامه‌هاي هدفمند و يا گزينه‌هايي براي پرداخت حقوق با توجه به دستاورد کارکنان و يا سهامدار کردن آنها در شرکت باشد.
بنابراين آيا لازم است شرکتهاي مورد بحث از تمامي اين راهکارها استفاده کنند؟
اساسا هر رويکرد مي‌تواند به صورت جداگانه استقاده شود، اما براي در پيش گرفتن اصول بهبود مستمر در شرکت بهتر است هر سه روش مورد بررسي قرار گيرد. ابزارهاي بسيار زيادي براي پياده کردن هر يک از اين روش‌ها وجود دارند و بنابراين در آغاز هر پروژه بايد با تحليل و بررسي، بهترين روش براي آن شرکت و پروژه خاص را تعريف کرد.
در عين حال ممکن است در ميانه يک پروژه متوجه شويد ابزارهايي که انتخاب کرده‌ايد چندان مناسب پروژه نيستند و مجبور به تصحيح و يا حتي تغيير آنها شويد.
منافع استفاده از اين روش‌ها براي کاهش اشتباهات در شرکت چيست؟
اين روش‌ها هزينه اشتباهات را کاهش داده، توليد را ثبات بخشيده و روند فعاليت‌ها را بهبود مي‌بخشند. اين روش‌ها همچنين باعث مي‌شوند انتقال دانش و اطلاعات بين بخش‌ها و کارمندان مختلف در شرکت بهبود يابد و کارکنان با اطلاع از هزينه‌هاي اشتباهات، عملکرد بهتري داشته باشند.
دستاورد اين روش‌ها براي کارمندان چيست؟
استفاده از اين روش‌ها روندهاي کاري روزانه کارمندان را بهتر کرده و باعث افزايش حضور و سهم آنها در موفقيت‌هاي شرکت مي‌شود.
شما چه آينده‌اي براي روش‌هاي مبتني بر افزايش مشارکت کارکنان و کاهش خطا در اين شرکت‌ها مي‌بينيد؟
در زمان‌هاي بروز فشار اقتصادي و کاهش سود، ايجاد يک روند توليد با هزينه و اشتباهات کمتر مي‌تواند وضعيت شرکت را بهبود بخشيده و امنيت شغلي کارمندان آن را نيز مستحکم‌تر کند. ازسوي‌ديگر، مشارکت کارکنان و گسترش تفکر کارآفريني ميزان علاقه‌مندي و وابستگي کارکنان به شرکت را افزايش مي‌دهد.