شکاف بين ناب بودن و ناب عمل کردن در چاپخانه
آنچه يک مدير براي ناب عمل کردن بايد بداند
در هر صنعتي ابزارهاي توليد ناب معمولا به عنوان راهکارهاي محبوبي شناخته شده‌اند، صنعت چاپ نيز از اين قاعده مستثني نيست. اما تفاوت زيادي بين «به صورت ناب عمل کردن» (به کارگيري روش‌هاي کارايي مانند 5S، تکنيک کايزن، تابلوها‌ي آندون و …) و «ناب بودن» وجود دارد. در واقع براي ناب بودن بايد کارکنان سازمان از مدير ارشد گرفته تا سطوح پايين‌تر مشارکت کامل را در خصوص انجام فعاليت‌هاي ناب داشته باشند. کوين کوپر کسي که بيش از ۲۵ سال در شرکت‌هاي چاپ و بسته‌بندي کار کرده و مدرس رشته ارتباطات تصويري در دانشگاه ايالتي پلي‌تکنيک کاليفرنيا است، مشاوره‌هاي لازم در زمينه توليد ناب را به شرکت‌هاي چاپ و بسته‌بندي ارائه مي‌کند. او همچنين مولف دو کتاب در خصوص اصول توليد ناب در چاپخانه‌ها است. کتاب دوم او که در سال ۲۰۱۰ با عنوان «چاپ ناب: ضرورت فرهنگي براي موفقيت» در اين زمينه منتشر شده است، به مفاهيم کليدي و موانعي که شرکت‌هاي چاپي براي پياده‌سازي ابزارهاي توليد ناب بايستي بر آنها غلبه کرده و بهترين خروجي را از آن کسب کنند، پرداخته است. انجمن صنايع چاپ آمريکا با وي گفت‌وگويي کوتاه اما مفيد در اين زمينه داشته است که اين گفت‌وگو براي مطالعه مخاطبان ماهنامه ترجمه شده است.
به نظر شما مدير يک چاپخانه چه زماني مي‌تواند فرهنگ و شيوه اجراي توليد ناب را در سازمان خود بيان کند؟
فرهنگ يک سازمان بيان‌کننده اين است که يک شرکت چگونه عمل مي‌کند و چگونه به شرايط تجاري که در آن قرار دارد پاسخ مي‌دهد. معمولا کارمندان بين مدير و فرد ديگري که مي‌تواند کار يک مدير را انجام دهد، تفاوت قائل مي‌شوند. والدين وقتي که کودکان آنها سر سخت مي‌شوند تربيت آنها را متوقف نمي‌کنند. اتفاقا زماني که تربيت آنها مشکل مي‌شود تلاش اضافي براي اين کار مي‌کنند. به نظر من سازمان‌ها نيز بايستي براي پياده کردن فرهنگ اجراي روش‌هاي توليد ناب همين شيوه را پيش بگيرند؛ يعني زماني که کارمندان آنها سرسخت مي‌شوند و در مقابل تغييرات مقاومت مي‌کنند بهترين زمان براي بيان چگونگي بهبود فرهنگ سازماني و انجام روش‌هاي توليد ناب است.
کارهاي مهم و اساسي که بايستي مدير يک سازمان براي تغيير به سمت ناب شدن انجام دهد، چيست؟
مدير يک سازمان بايستي فرهنگ سازماني را براي خود تعريف کرده و هميشه درباره تغييرات سخن بگويد و در نهايت وقتي که تغييرات و فرهنگ مطلوب در سازمان به طور پيوسته رخ مي‌دهد، نقاط مثبت را تقويت کند.
به عقيده شما زماني که سازمان‌ها شروع به اجراي روش‌هاي ناب مي‌کنند چه اشتباهات فاحشي را در عمليات روزانه خود مرتکب مي‌شوند؟
غالبا مديران ارشد خود را درگير فرآيند توليد ناب نکرده و از روند کار اطلاع کاملي ندارند. آنها روي ابزارهاي ناب متمرکز مي‌شوند نه روي فرهنگ پياده‌سازي آن. آنها غالبا تاکيد دارند که هزينه اقدامات ناب و نتايج بهبود با همديگر مطابقت داشته باشند، بنابراين افراد براي مطابقت نتايج بهبود با بهبودهاي از پيش تعيين شده تحت فشار قرار مي‌گيرند.
مهمترين نواحي و حوزه‌ها در انتخاب و تشکيل تيم‌هاي بهبود به گونه‌اي که در اجراي شيوه‌هاي ناب موثر بوده و فرهنگ توليد ناب را همچنان در شرکت حفظ کنند، چيست؟
تيم‌هاي توليد ناب در سازمان‌ها معمولا جزء حوزه‌هاي وظيفه‌اي بوده و درگير وظايفي در محدوده وسيع شرکت هستند. تيم‌هاي تک کاره که تيم‌هاي موقت محسوب مي‌شوند، براي مسائل خاصي تشکيل مي‌شوند. تيم‌هاي دائمي نيز معمولا به منظور انجام وظايف دائمي تشکيل شده‌اند. ديگر تيم‌ها شامل تشکيل تيم‌هاي مشتري محور به منظور تمرکز خاص بر مشتري‌هاي کليدي هستند.
برخي اشتباهاتي که مديران براي القاي مفاهيم بهبود در توليد ناب به کارمندان خود مرتکب مي‌شوند، چيست؟
يکي از اين اشتباهات عدم امکان ارائه اهداف شرکت براي تيم‌هاي بهبود است. از طرف ديگر مديران همه تصميم‌گيري‌ها در اين زمينه را به کارمندان خود محول مي‌کنند. همچنين مديران مياني از آموزش کافي براي تسهيل کردن امور توليد ناب برخوردار نمي‌شوند.
يکي از جنبه‌هاي مهم حفظ فرهنگ ناب، اعلام موفقيت اجراي مفاهيم ناب و حفظ اين روحيه در کارکنان است، برخي از شيوه‌هاي خلاقانه‌اي که تا به حال در اين خصوص با آن مواجه شده‌ايد را ذکر کنيد؟
به نظر من مديران بايد اجازه دهند که کارمندان درباره نحوه پاداش گرفتنشان خودشان تصميم بگيرند. همچنين آنها براي اعلام موفقيت و ارزش نهادن به اين موضوع مي‌توانند مراسم يا مهماني‌هايي را با حضور خود براي گراميداشت کارمندان ترتيب دهند.
شما به اهميت اين موضوع به صورت کلي اشاره کرديد، مي‌توانيد مثالي بزنيد يا به چند مورد از اثر بخش‌ترين اقداماتي که در اين خصوص با آن مواجه شده‌ايد اشاره کنيد؟
نمي‌توان اين اقدامات را به همه سازمان‌ها تسري داد؛ زيرا بخشي از آنچه که اقدامات توليد ناب را موثر مي‌کند، اثرات انفرادي از جانب کساني است که مي‌خواهند آن اثر را ايجاد کنند. ممکن است آن اقدامي که به ذهن من به عنوان يک اقدام موثر خطور مي‌کند، براي ديگران اينگونه نباشد. فرهنگ هر سازماني متفاوت است و ممکن است مديران در سازمان‌هاي متفاوت از شيوه‌هاي تشويقي متفاوتي استفاده کنند.
برخي از معيارهاي مربوطه مهم يک سازمان که مي‌تواند بيان‌کننده اين باشد که آن سازمان کماکان در مسير صحيح شيوه توليد ناب خود قرار دارد، چيست؟
اين پاسخ نيز براي هر سازماني که مفاهيم توليد ناب را پياده مي‌کند منحصر به فرد است. برخي از اين موارد مي‌تواند شامل گردش موجودي کالا در آن سازمان، پيشنهادات ارائه شده و اجرا شده در زمينه توليد ناب، عملکرد تحويل به موقع، گردش نيروي کار، رضايت مشتريان، رضايت کارکنان و چرخه عمر سازمان باشد.
گفت‌وگو با کوين کوپر
ترجمه: عاطفه يعقوبي
