چالش‌هاي معلق آقاي سوپروايزر

0
183
آقای سوپرایز

اين بخش از مجموعه وظايف سرپرست يک کارگاه، به موضوع چگونگي برخورد با مشکلات محيط کارگاه توسط سرپرست مي‌پردازيم. اولين کسي که پس از يک اپراتور از مشکل آگاه مي‌شود سرپرست است و هم اوست که مي‌تواند از پيش حدس بزند تقابل‌هاي محيط کار کي و چه زماني به نقطه برخوردهاي غير سازنده مي‌رسند. بنابراين او سد اول در مقابل سيل مشکلات است. چگونه بايد ظاهر شود؟

يکي از مهمترين وظايف سرپرستان فکر کردن درباره چگونگي برخورد با يک مشکل محيط کار و پيدا کردن راه حل براي آن است.

براي حل مشکلات محيط کار آيا بايد به تنهايي اقدام کرد؟

در پاسخ اين سوال مي توان گفت، بستگي به نوع مشکل دارد ، در برخي از موارد به تنهايي نمي توان عمل کرد.

بسياري از مشکلات بدون کمک گرفتن از ساير سرپرستان قابل حل مي باشند مانند اقدام براي تغيير روش کار افراد، در مواردي که روش کار خطرناك يا غير اقتصادي است. براي انجام تغييرات در روش کار ساير سرپرستان نيز بايد همکاري کنند چون تغيير روش کار بر روي کار بخشهاي مختلف تاثير مي گذارد.

مسئوليت حل مشکل بر عهده سرپرست است و نبايد اين مسئوليت را بر عهده ديگري بگذاريد زيرا سرپرست بهترين کسي است که مي تواند مشکلات قسمت را حل کند.

پيامدها را بررسي کنيد

آخرين مرحله، مرحله بررسي پيامدهاي اجراي تصميم (ر اه حل) مي باشد.

بررسي اوليه براي اينکه ببينيم راه حل انتخاب شده مناسب بوده و زمان آن نيز درست انتخاب گرديده؟

در چه فواصلي نياز به بررسي است؟ بعد از مدتي که از اجراي تصميم گذشت در فواصلي معين لازم است بررسي ها ادامه يابد تا مطمئن شويم راه حل درست انتخاب شده است. تغييرات در کار، رفتار و روابط افراد را در نظر داشته باشيد اقدام مناسب ، اقدامي است که نتايج پايدار داشته باشد و موجب بهبود بازده کار و روابط ميان افراد شود، اگر تغييرات منفي باشد، بايد مورد تحليل قرار گرفته تا ريشه‌يابي گردد.

اگر پيامدها مثبت و قابل قبول باشد، مي‌توان گفت به هدف رسيده‌ايم و اگر پيامدها منفي باشد بار ديگر مسير حل مشکل را بايد طي کرد.

مراحل حل مشکل را مي‌توان به اين صورت خلاصه و دسته‌بندي کرد:

چگونه بايد مشکل را حل کرد؟

ابتدا هدف را معلوم کنيد.

مرحله اول – حقايق را پيدا کنيد.

– سوابق مشکل را بررسي کنيد

– به مقررات و رسوم محل توجه کنيد.

– با افراد آگاه گفتگو کنيد.

– به نظريات و احساسات افراد پي ببريد.

(مطمئن باشيد تمام حقايق را بدست آورده و هدف را تعيين کرده ايد)

مرحله دوم – اطلاعات را بسنجيد و تصميم بگيريد:

-اطلاعات بدست آمده را با هم ارتباط دهيد.

-تاثير وقايع را روي يکديگر در نظر بگيريد.

چه بايد کرد؟

– روش‌هاي رايج و سياست‌هاي سازمان را درنظر بگيريد

– تاثير اقدام خود را بر روي فرد، گروه و کار درنظر بگيريد.

– هدف را فراموش نکنيد.

(در گرفتن تصميم شتاب نکنيد)

مرحله سوم- اجراي تصميم

– آيا به تنهايي بايد اقدام کرد؟

– آيا نياز به کمک داريد؟

– آيا لازم است اقدام خود را به اطلاع مافوق برسانيد؟

به‌دنبال انتخاب موقع مناسب براي اقدام باشيد.

(مسئوليت خود را به گردن ديگران نيندازيد)

مرحله چهارم- پيامدها را بررسي کنيد:

– بعد از چه مدتي بررسي خواهيد کرد؟

در چه فواصلي نياز به بررسي است؟

تغييرات در کار، رفتار، روابط افراد را در نظر داشته باشيد.

(آيا با اين اقدام به هدف رسيده ايد.)

انواع مشکل

بعد از مفهوم مشکل و مراحل مشکل به انواع مشکل مي‌پردازيم، طبقه‌بندي‌هاي گوناگوني براي شکلات وجود دارد اما در اينجا دو نوع طبقه‌بندي کاربردي ارائه مي‌گردد که با طبقه‌بندي‌هاي رايج متفاوت است، مشکلات از نظر زمان وقوع به سه دسته تقسيم مي‌شوند.

1- مشکلات آني(لحظه اي)

اين دسته از مشکلات قابل پيش‌بيني نبوده و هنگامي که اتفاق مي‌افتند مي‌بايد به فکر بر طرف کردن آنها باشي ، مشکلاتي مانند، حادثه، خرابي بدون علت معين و …

2- مشکلات جاري

اين گروه از مشکلات قابل پيش‌بيني بوده و زمان آنها نيز معلوم است مانند مرخصي و يا ماموريت افرادي که به وجود آنها در محل کار نيازمنديم و يا هنگامي که ميزان مواد مصرفي در انبار به نقطه سفارش رسيده ولي تقاضاي سفارش نکرده‌ايم و…

3- مشکلات نهفته(پنهان)

اين گروه از مشکلات قابل پيش‌بيني بوده ولي زمان وقوع آنها معلوم نيست مانند مشکلات ناشي از ماشين بدون حفاظ و يا فردي که کار را بدون آموزش و مهارت انجام مي دهد، بي‌توجهي به استعداد کارکنان، کار با روش غلط و… که در نهايت حادثه و ناراحتي بدنبال خواهد داشت ولي اينکه چه زماني اين مشکلات خود را نشان مي دهند نامعلوم است.

خوشبختانه بيشتر مشکلات محل کار از نوع قابل پيش‌بيني بوده و به صورت جاري يا نهفته مي‌باشند و درصد بسيار کمي از مشکلات غير قابل پيش‌بيني هستند ولي بايد توجه داشت که مشکلات جاري و نهفته اگر حل نشوند تبديل به مشکلات آني خواهند شد و موجب تلف شدن وقت، نيرو و سرمايه سازمان مي‌شوند يکي از وظايف سرپرست پيشگيري از تبديل مشکلات نهفته به مشکلات آني مي‌باشد. طور طبيعي شرايط کار بايد به گونه‌اي باشد به که مشکلات کمتر بروز کنند و مشکلات کمي که پيش مي‌آيند به اين ترتيب قابل حل بوده و سرپرست فرصت تفکر و برنامه‌ريزي براي بهبود فعاليت‌ها را مي‌يابد. شناسايي کارهاي خطرناك و حادثه‌زا و از بين بردن زمينه‌هاي مشکل ساز در عمليات سازمان موجب خواهد شد که مشکلات تا حد زيادي مهار شود و با صرف نيرو و زمان کمتر بتوان بر مشکلات کار غلبه کرد. ديد واقعي و صحيح نسبت به کار و کارکنان مهمترين مطلب در پيشگيري از مشکلات مي‌باشد.

 

نوعي ديگر از دسته‌بندي مشکلات که جنبه کاربردي دارد، دسته‌بندي مشکلات در سه گروه مي‌باشد.

1- مشکلات کيفيت کار

حفظ و بهبود کيفيت هدفي است که هر سازماني آنرا دنبال مي کند افزايش زمان تلف شده، شکايت‌هاي مشتري و نارضايتي کارکنان از مشکلات عمده کيفيت به شمار مي‌روند.

2- مشکلات هزينه انجام کار

بالا بودن هزينه‌هاي توليد و هزينه‌هاي سربار موجب بالا رفتن هزينه‌ها مي شود که بايد راه حلي براي آنها انديشيد.

3- مشکلات تحويل( انجام تعهدات)

زمان به موقع تحويل کالا، خواست هر مشتري است ولي سازمان‌ها براي انجام تعهداتي مشکلاتي دارند که موجب تاخير در انجام کار مي‌گردد، مشکلات سرمايه‌اي، تاخير در ورود مواد و ماشين‌آلات و … از جمله مشکلات تحويل براي سازمانها مي‌باشد.

چگونه مي‌توان از بروز مشکل جلوگيري کرد؟

با مفهوم مشکل، مراحل حل مشکل و انواع آن آشنا شديم حال به مواردي اشاره مي‌شود که از ايجاد مشکل در کار جلوگيري کند، جنبه پيشگيري در حل مشکل اهميت بيشتري نسبت به حل مشکل بعد از بروز آن دارد، به همين دليل تاکيد بيشتري بر جنبه پيشگيري خواهيم داشت مهمترين زمينه‌هاي پيشگيري از بروز مشکل عبارتند از :

1- مشکل بهره‌ور نبودن نيروي انساني

بهره‌وري استفاده بهينه(بهترين استفاده) از امکانات و منابع موجود است .مهمترين عامل در بحث بهره‌وري نيروي انساني مي‌باشد زيرا سرمايه اصلي هر سازمان نيروي انساني کار آزموده و ماهر است. واگذار کردن کارها به افرادي که شايستگي آنرا ندارند موجب مي‌شود که از دانش، تجربه و مهارت آنها استفاده صحيح نشود و ضررهاي فراواني مانند پرداخت حقوق و مزايا و خرابي و استهلاك زودرس ابزار، وسائل و ماشين‌آلات و مواد براي سازمان بوجود آيد.

بسياري از افراد از روي ناچاري و بطور اجبار مسئول انجام کارهايي مي‌شوند که با ذوق، سليقه و تخصص آنها سازگار نبوده و براي اينکه گذران زندگي کنند انجام آن کار را پذيرفته‌اند .اما اين اصل نبايد فراموش شود که کار بهره‌ور بوسيله افرادي انجام مي‌گيرد که شايستگي، ذوق و علاقه به آن کار را دارا هستند .در حال حاضر بسياري از افراد کاري را انجام مي‌دهند که به آن علاقمند نبوده و يا مهارت لازم و کافي براي انجام آنرا ندارند .

انتخاب افراد مناسب براي هر کار و رعايت اصول بکار گماردن افراد موجب بهره‌وري بيشتر نيروي انساني مي‌گردد اگر ميزان کارايي (داشتن مهارت لازم) و اثر بخشي (موثر و مفيد بودن) و هزينه‌هايي که صرف يک فرد شاغل مي‌شود مورد بررسي قرار گيرد. به خوبي روشن مي‌شود که انتخاب يک فرد نامناسب چه ضرر سنگيني به سازمان وارد مي‌آورد.

براي رفع مشکل بهره‌ور نبودن نيروي انساني چه بايد کرد؟ در پاسخ مي توان گفت بايد دو معيار کارآئي و اثر بخشي در بکارگيري افراد رعايت شود. کارايي از طريق آموزش کارکنان حاصل مي‌شود و اثر بخشي بستگي به جايگزيني و هدايت نيروي انساني براي رسيدن به سرپرست و سازمان دارد.

2- سرمايه انساني سرمايه‌اي نامحدود

سرمايه مالي هر سازمان اگرچه بزرگ هم باشد محدود است ولي سرمايه انساني که سرمايه اصلي هر سازمان به حساب مي‌آيد حد ومرزي نداشته و نامحدود است، استعدادها و توانايي‌ها پاياني ندارد هرچه بيشتر به آنها توجه شود بهتر کشف و شکوفا مي‌گردند، يکي از مشکلات سرپرستان بي‌توجهي به سرمايه‌هاي انساني است که در اختيار آنها قرار دارد استعدادهاي ناشناخته در بعضي از موارد به جاي رشد و پرورش سرکوب مي‌شوند زيرا جو اعتماد و اطمينان وجود ندارد و پاره‌اي از افراد پيشرفت خود را در گرو ناکامي ديگران مي‌دانند .اهميت اين مطلب در حدي است که صاحب نظران معتقدند مشکلات سرپرستان در بيست سال اخير بيشتر جنبه انساني داشته تا فني و عملياتي.

پژوهش‌هاي روانشناسي کار و روانشناسي صنعتي نشان مي‌دهد که کمتر از 25 % استعداد و توانايي افراد در محل کار مورد استفاده قرار مي‌گيرد. بايد توجه داشت که ميل به پيشرفت و تعالي در تمامي انسان‌ها وجود دارد و همه بدنبال ساختن آينده‌اي روشن هستند و تمايل دارند از استعداد خود براي رسيدن به زندگي بهتر استفاده کنند. اما اگر سرمايه‌هاي انساني به خوبي استفاده نمي‌شوند بايد در روش سرپرستي و هدايت افراد تجديد نظر کنيد.

3- انتخاب افراد مناسب

يکي ديگر از مشکلات سرپرست‌ها در اختيار نداشتن افراد مناسب است، در استخدام و بکارگيري افراد استفاده از نظر سرپرست ضروري است اگر اداره کارگزيني بدون توجه به نظر و نياز سرپرست فردي را استخدام کند و آنگاه او را در اختيار سرپرست قرار دهد، اين کار کمک به سرپرست نبوده بلکه مشکلي است که به او تحميل مي‌شود سرپرست لازم است مشخصات فرد يا افراديکه بايد با او کار کنند را در اختيار واحد استخدام يا کارگزيني قرار داده تا بهترين افراد براي کار در واحد انتخاب شوند. وجود ارتباط نزديک بين واحد استخدام يا کارگزيني و سرپرستان کمک مي‌کند تا بهترين افراد انتخاب شوند و در اختيار سرپرستان قرار گيرند.روشن است که هر قدر درباره مشخصات افرادي که بايد انتخاب و استخدام شوند اطلاعات دقيق‌تري داشته‌باشيم امکان بيشتري براي استفاده از نيروهاي شايسته وجود خواهد داشت، انتخاب افراد مناسب موجب پيشرفت کار و پيشگيري از مشکلات روابط انساني مي‌شود.

4- رشد و تغيير پذيري نيروي انساني

براي پيشگيري از مشکلات روابط انساني بايد نگرشي واقعي نسبت به نيروي انساني داشته باشيم. اينکه افراد نالايق و بي‌استعداد هستند نگرشي غير واقعي بوده و خود مشکل ساز است افراد همه داراي استعداد هستند ولي ميزان استعداد در افراد متفاوت است افراد را مي‌توان به کم استعداد و پر استعداد تقسيم‌بندي کرد و از هر فردي در حد استعداد او انتظار داشت بدين ترتيب فرد نالايق وجود ندارد، بلکه چگونگي رهبري سرپرست است که موجب بروز لياقت افراد مي‌شود. واقعيت ديگري که نبايد فراموش شود اين است که افراد از محيط کار و ديگران تاثير پذيرفته و در اثر آموزش رشد کرده و تغيير مي‌کنند و از نگرش‌هاي نو و بينش‌هاي تازه برخوردار مي‌شوند. براي رسيدن به هدف سرپرست بايد افراد خود را آموزش دهد تا به سطح قابل قبولي از دانش و مهارت برسند و توانايي انجام کار را به طور مطلوب بدست آورند.

5- علاقمند کردن افراد به کار

علاقه به کار يا شغلي بيش از اينکه جنبه ذاتي داشته باشد اکتسابي است جذابيت‌هاي يک کار يا فعاليت مي‌تواند ميل و علاقه به آن کار را در افراد ايجاد کند و براي پيشرفت کار لازم است که ميزان علاقمندي فرد به کار را زياد کرد، آشنايي هر چه بيشتر با کار مي‌تواند جاذبه‌اي بيشتر براي انجام دهنده آن ايجاد کند .پس به جاي اينکه از فرد سوال کنيم آيا به کارش علاقمند است، بهتر است با روش‌هاي اصولي بر علاقه‌اش به کار بيافزاييم.

مشکلاتي که سرپرست‌ها براي خود ايجاد مي‌کنند:

برخي از مشکلات به سرپرست تحميل مي‌شود و به‌ناچار با آن مبارزه مي‌کند ولي در پاره‌اي از موارد رفتار سرپرست براي او ايجاد مشکل مي‌کند، در اينجا به پاره‌اي از اينگونه مشکلات اشاره مي‌شود.

1- دستورهاي غلط که بدون تفکر صادر مي‌شوند.

2- آموزش نديدن افراد جديد يا آموزش نامناسب و ناکافي

3- بکارگيري و جايگزيني نامناسب افراد

4- توجه نداشتن به تفاوت‌هاي فردي کارکنان

5- آگاهي نداشتن از استعداد و توانايي و مهارت کارکنان

6- توجه نکردن به ميل، علاقه و گرايش کارکنان به کارها

7- ترديد در واگذاري بخشي از اختيارات به کارکنان

8- توجه نداشتن به چگونگي انگيزش
(برانگيختن) افراد که موجب داشتن کارکنان بي‌انگيزه يا کم انگيزه مي‌شود.

9- رفتار خشن و آمرانه با کارکنان

10- نبودن نظم موثر در محيط کار و توجه نداشتن به مقررات و قوانين سازمان

11- دادن ابزار کار نامناسب به کارکنان و نگهداري غلط ابزار و وسائل

12- نداشتن طرح و برنامه براي انجام کار

13- رعايت نکردن شرايط ايمني کار به علت ناآگاهي از اصول ايمني و بهداشت کار

14- نداشتن آمادگي براي مقابله با بحران‌هاي کار

اصل کنش و واکنش(عمل و عکس العمل) در روابط انسان همچن‌آنکه در دنياي مادي و فيزيک اصل کنش و واکنش وجود دارد اين اصل بر رفتار افراد نيز حاکم است. هر رفتار يک واکنش را بدنبال دارد در برابر رفتار خوب بطور طبيعي مي‌توان واکنش خوب يا رفتار خوشايند را انتظار داشت و در برابر رفتار ناخوشايند هيچگاه نمي‌توان انتظار رفتار خوب را داشت پس هر رفتاري رفتار مناسب خود را بدنبال خواهد داشت.

بنابراين اصل کنش واکنش بر رفتار تمامي انسان‌ها احاطه دارد .براي روشن شدن ابعاد موضوع به ويژگي‌هاي واکنش انساني اشاره مي‌شود:

1- واکنش افراد قابل پيش‌بيني مي‌باشد.

تا حد زيادي مي‌توان رفتار افراد را پيش‌بيني کرد براي مثال تشويق افراد باعث خوشحالي او مي‌شود يا فردي که از کارش راضي نيست کارش را خوب انجام نخواهد داد.

رفتار اوليه (کنش) محرك رفتار ثانويه (واکنش) بوده و آنرا مي‌توان پيش‌بيني کرد.‌ البته در مواردي بسياري از رفتارها غير قابل پيش‌بيني مي‌باشد ولي بيشتر رفتارها (واکنش‌ها) قابل پيش‌بيني هستند.

2- واکنش افراد قابل اندازه‌گيري است

بر خلاف واکنش اجسام، واکنش افراد را مي‌توان اندازه‌گيري کرد، زيرا معيار، ابزار و وسيله‌اي براي اندازه‌گيري رفتار افراد وجود ندارد، در مثال‌هاي قبلي مي توان انتظار داشت که فرد خوشحال شود يا کارش را خوب انجام ندهد ولي شدت خوشحالي و ميزان کم کاري قابل سنجش و اندازه‌گيري نيست.

3- واکنش در افراد يکسان نيست

فاصله ميان کنش و واکنش، زمان واکنش ناميده مي‌شود برخي از افراد سريع واکنش نشان مي‌دهند عده‌اي از افراد ديرتر عوامل بسياري بر زمان واکنش افراد تاثير مي‌گذارد مانند: ميزان حساسيت، آمادگي، علائق و تجربه و …

4- شرايط زماني بر واکنش افراد تاثير مي‌گذارد

اينکه رفتار در چه موقعيت زماني رخ مي‌دهد بر واکنش فرد تاثير خواهد داشت در ساعات مختلف روز يا هفته نوع و شدت واکنش متفاوت خواهد بود، براي مثال ظرفيت فرد براي پذيرش مشکلات در ساعات اوليه روز يا روزهاي اول هفته بيشتر از بقيه موارد مي‌تواند باشد.

5- شرايط مکاني بر واکنش افراد تاثير مي‌گذارد

در مکان‌هاي مختلف نوع و شدت واکنش يکسان نيست و اينکه فرد در چه محلي قرار دارد بر واکنش او تاثير خواهد داشت براي مثال: شايد ميزان تحمل فرد براي شنيدن يک مطلب ناخوشايند در محل کارش بيشتر از ساير مکان‌ها باشد. حضور ديگران نيز بر واکنش افراد تاثيرگذار است. واکنش فرد در مقابل ديگران متفاوت با وضعيتي است که ديگران حضور ندارند.

به همين دليل توصيه مي‌شود که رفتارهاي ناخوشايند مانند تذکر، تنبيه و انتقاد در حضور ديگران انجام نگيرد ولي رفتارهاي مثبت و بر انگيزاننده مانند تشويق و اهداي جايزه در حضور ديگران انجام گيرد.

6- خصوصيات فردي بر نوع واکنش و شدت آن تاثير مي‌گذارد

زودرنجي، لجاجت، صبر، تواضع، سرسختي ، خودخواهي، بخل، حسد، دقت و خوشرويي و … برخي از خصوصيات فردي هستند البته خصوصيات فردي شامل تمامي خصوصيات بدني، اخلاقي و رفتاري شخصي مي باشد که شخصيت فرد را مي‌سازند اينکه شخصيت فرد از چه خصوصياتي تشکيل شده بررفتار (واکنش) او تاثير مي‌گذارد .به عنوان نمونه نوع و شدت واکنش افراد سرسخت و لجباز با افراد صبور و متواضع تفاوت زيادي دارد.

اصل کنش و واکنش و رفتار

سرپرست

آگاهي و توجه به اصل کنش و واکنش در تحليل رفتار کارکنان به سرپرست کمک مي‌کند تا قبل از تصميم‌گيري و انجام يک کار پيش‌بيني‌هاي لازم را بکند و از رفتار شتابزده و نسنجيده دوري کند. توجه به اين اصل مهم موجب پيشگيري بروز مشکلات روابط انساني مي‌شود.

روابط انساني سرپرست در محيط کار (روابط کاري سرپرست)

سرپرست با افراد بسياري در محيط کار خود ارتباط دارد. ميزان ارتباطات سرپرست حتي بيشتر از ساير مديران است. سرپرست با مدير مافوق خود ارتباط دارد، از او دستور مي‌گيرد گزارش مي‌دهد با او مشورت مي‌کند. با کارکناني که زير نظر او کار مي‌کنند بيشترين ارتباط را دارد؛ به آنها دستور کار مي‌دهد، گزارش مي‌خواهد، آموزش مي‌دهد از نظريات آنها آگاه مي‌شود.

سرپرست با ساير سرپرستان نيز ارتباط نزديکي دارد. براي هماهنگي بطور مداوم آنها ارتباط برقرار مي‌کند.

گروهي ديگر از کارکنان که سرپرست با آنها ارتباط نزديکي دارد، همکاراني هستند که نوع کارشان با سرپرست متفاوت است، بخش‌هايي مانند دبيرخانه، کارگزيني، روابط‌عمومي و…از اين جمله‌اند. سرپرست با تشکل‌هاي صنفي نيز ارتباط دارد. نهادهايي مانند بسيج، تعاوني مسکن و مصرف و …بيشتر مواقع سرپرست با گروهي از افراد که عضو سازمان نيستند، ارتباط کاري دارد، مهمان‌ها، مراجعين، بازرس‌ها، بازديد‌کنندگان، کارآموزان، کارورزان و مشتري‌ها نيز از جمله اين افراد هستند که با سرپرست ارتباط‌کاري دارند. اين مجموعه گسترده ارتباطي نشان دهنده اهميت نقش سرپرست در محيط کاري مي‌باشد نقش سرپرست نقشي اساسي، محوري و تعيين کننده در پيشبرد کار و رسيدن به اهداف سازمان مي‌باشد.

بنابراين توجه به ارزش و اهميت کار سرپرستان واقعيتي انکار ناپذير است، در حال حاضر يکي از مشکلات عمده سازمان‌هاي کشور کم‌توجهي به موضوع مهم مديريت اجرايي (سرپرستي) مي‌باشد که براي جبران اين مطلب بايد بازنگري جدي انجام گيرد.

Leave a reply

Please enter your comment!
Please enter your name here